向海图强 向新而行：中交一航局一公司第十项目部以“五大中心”建设激活项目管理新动能纪实

共工新闻网·GNN电 (通讯员:谭宇帆) 天津港大港港区渤化液体散货码头工程建设现场,打桩船在海面沉稳作业,塔吊长臂在晴空挥舞,运输车辆往来穿梭,一片繁忙有序的建设景象。在这片承载着区域发展重任的热土上,一场静水深流的管理变革,正为中交一航局一公司第十项目部的工程建设注入源源不断的新活力。

破立之间:打破壁垒重塑管理生态

长期以来,大型工程项目管理普遍面临“部门墙”的挑战——各专业部门各司其职,但横向协同不畅、信息传递效率不高、流程衔接存在断点,成为影响项目整体执行效能的共性难题。面对行业高质量发展的新要求,以及渤化码头项目体量大、工期紧、专业交叉多的实际特点,第十项目部以问题为导向,刀刃向内推动“五大中心”建设,开启了从“职能块”到“流程链”的管理重构。

“这不仅是名称的改变,更是管理逻辑的根本转型,是适配项目全周期建设的系统性变革。”项目书记在专题宣贯会上强调。技术质量与创新中心、工程管理中心、商务管理中心、安全监督管理中心、综合保障中心——五个中心重新定义了项目管理的基本单元,打破了传统部门间的职能壁垒,形成了贯穿项目全生命周期的“流程链条”。从前期策划、施工组织到成本管控、安全监督,再到后勤保障,各环节权责清晰、环环相扣,实现了管理职能的全覆盖、无死角。

变革的核心在于“流程咬合”。各中心通过标准化表单和数字化平台紧密衔接,商务管理中心负责“采”,工程管理中心负责“管”,技术质量与创新中心提供标准与技术支持,安全监督管理中心实施独立监督,综合保障中心统筹资源保障。这套新体系如同精密的传动系统,确保各项指令清晰传递、无缝衔接、高效执行,彻底改变了以往“多头管理、交叉推诿”的低效局面,让项目管理的每一个环节都能精准响应、快速落地。

机制创新:为改革注入持久动力

任何深刻变革都需要稳健的机制保障。第十项目部为“五大中心”体系量身打造了一套创新的“操作系统”,从决策、考核到保障,形成了全链条的支撑体系。

决策机制率先优化。项目部将“班子会扩大会”升级为高效的跨中心协同平台,各中心负责人共同参会、共商共议,跨中心的复杂问题能够在第一时间集中研讨、快速决策,有效解决了以往“层层上报、反复协调”的效率瓶颈,大幅提升了决策响应速度。

更具创新性的是“基础绩效+协同绩效”的二元考核模式。项目部在原有岗位绩效的基础上,新增了占比30%的“协同满意度”评价维度,由流程上下游同事进行互评打分,直接与个人绩效挂钩。这一设计从机制上引导员工从“对上级负责”转向“对流程负责、对结果负责”,让“主动协同、高效配合”成为全员的行动自觉,从根本上扭转了“各扫门前雪”的本位主义思想。

“改革不是为了折腾大家,而是为了让大家工作更顺、更有奔头,最终实现项目和个人的双向成长。”项目经理表示。为打消员工顾虑,项目部在改革启动之初便做出了“岗位不变、待遇不降、协同有奖、流程更顺、项目更好”的郑重承诺,并专门设立六个月的制度过渡期,安排专人负责解答疑问、跟踪反馈,让改革在稳定中深化,在共识中推进,真正做到了“改革不减士气、变革不降效率”。

如今,随着“五大中心”管理体系的平稳运行,项目部的协同效率显著提升,管理效能持续释放,为工程的高质量推进筑牢了坚实的管理根基。这场管理变革,正成为项目部破解发展难题、激发内生动力的关键抓手,也为大型工程项目的管理创新探索出了一条可复制、可推广的实践路径。

作者：佚名    责任编辑：刘宇